Личные встречи в городе цифр

Что такое нефинансовый private banking для Sovcombank Wealth Management? Насколько эта часть сопрягается с бизнес-­задачами банка?

Для нас термин «нефинансовые сервисы» скорее условен: мы рассмат­риваем любое сопровождение клиента – будь то юридические и налоговые консультации, комплаенс-услуги или лайфстайл-программы – как неотъемлемую часть комплексного wealth management. Сначала, при запуске проекта шесть лет назад, мы сделали ставку на legal, tax и compliance, на глубокую юридическую экспертизу и налоговое структурирование: привлекли специалистов по анализу нормативных актов и ценнобумажному комплаенсу, заложили прочный фундамент для последующего роста.

Параллельно мы выстроили партнерскую сеть с проверенными застройщиками, девелоперами и операторами международных расчетов – то есть теми провайдерами, чья репутация и качество услуг совпадают с нашими высокими стандартами. Таким образом, от оформления заграничных переводов до полноценного доступа в бизнес-залы и программ VIP-медицины клиент получает не разрозненный набор «дополнительных» функций, а единый сервис, где все компоненты взаимосвязаны и создают ощутимую ценность.

Некоторые считают, что «нефинансовые» программы – это всего лишь премиальная программа лояльности для более-­менее массового сегмента. Вы, кажется, не хотите с этим соглашаться?

Нет, напротив: private-клиенты зачастую требуют куда более тщательного подхода к таким услугам, чем клиенты среднего сегмента. Им важны персональные консультации по сложным вопросам налогообложения, сопровождение сделок, подготовка документов для трансграничных операций – то есть услуги, где глубина экспертизы и скорость исполнения решают все. И хотя с технической точки зрения это можно назвать рамочными решениями, мы привлекаем внешних партнеров лишь тогда, когда это необходимо для масштабируемости; при этом мы всегда сохраняем контроль качества и репутации. Пусть это называют «нефинансовым private banking», но здесь очень много от классического структурирования активов, которое мы считаем неотъемлемой частью нашей экспертизы.

В этом же блоке и лайфстайл-­услуги, наверное, именно они могут вызывать сомнение у самых консервативных банкиров. Но ведь клиентам бывает удобно получать их в режиме единого окна. А еще это зона комиссионного дохода для банка, вполне себе маржинальный бизнес, который не требует отвлечения капитала. Кстати, подобные программы особенно важны для премиальных клиентов с чеком поменьше, а именно этот сегмент лучше всего масштабируется. Сейчас, когда мы находимся в цикле снижения ставки, всем надо посмотреть в эти области повнимательнее, если хватает экспертизы.

Вы упомянули, что уже в точке ноль tax, legal и compliance стали лицом вашего private banking. Как вам удалось добиться этого на старте?

Дело в правильной команде. Мы пригласили профессионалов, которые до этого работали в крупных банках и ведущих юридических фирмах. До этого здесь развивалась лишь клубная история, близкие люди, не вполне системная работа с их запросами. Но первый же крупный – даже очень крупный – клиент после образования Sovcombank Wealth Management сразу получил комплексный пакет услуг, это породило первоначальную волну рекомендаций. И хотя на тот момент мы были небольшой командой, наша стратегия качественного старта дала эффект лавины: клиенты увидели, что банк способен решать самые нетривиальные задачи.

По каким параметрам вы выбираете внешние юридические фирмы и других провайдеров?

Мы ориентируемся на buy-side-подход: изучаем рынок, сравниваем экспертизу, тестируем сервисы на пилотных задачах и обращаем внимание на скорость реагирования – ведь в нашем сегменте сроки зачастую измеряются часами, а не днями. Обязательное требование – отсутствие у провайдера репутационных рисков и наличие успешных кейсов в аналогичных юрисдикциях. Еще один важный критерий – согласованность процедур с нашим внутренним комплаенс-регламентом, чтобы не создавать клиенту дополнительных точек трения.

Когда мы обращаем внимание на кого-то нового для себя, то проделываем всю необходимую работу, прежде чем добавить новых консультантов в свой пул: изучаем их опыт, читаем их интервью в СМИ, смотрим рейтинги, если надо, знакомимся лично. Это часть buy-side-подхода: клиентам мы предлагаем только то, что попробовали сами.

Как вы оцениваете уровень юридической подготовки самих владельцев капитала?

Уровень варьируется: есть клиенты с собственными семейными офисами, тратящие сотни часов на вопросы корпоративного права, тогда как другие даже не знают, с чего начать декларирование зарубежных доходов. Кто-то смотрит новости и сразу же спрашивает нас, как грамотно реагировать на какие-то только что появившиеся обстоятельства.

Преобладают все-таки другие запросы: кредитование под обеспечение активов или оптимизация ликвидности. Те же самые личные фонды, по ним достаточно много вопросов. Но, с другой стороны, все более актуальными становятся сложные кейсы: структуры с несколькими слоями SPV, сделки по ПИФам и опционам, реорганизация холдингов в ответ на санкционные ограничения, ликвидация компании, действия во внешнем периметре. Такие задачи требуют комплексного подхода, когда одновременно привлекаются юристы, налоговые консультанты и инвестиционные аналитики.

Может ли случиться так, что в ближайшие 10 лет крупные банки перестанут нуждаться в партнерах, потому что просто купят всю нужную экспертизу, заберут с рынка сильнейшие команды?

По-моему, это уже происходит. Большая часть экспертизы находится in-house, вопрос в том, как ее дальше упаковывают, как это визуализируется для клиента. Остается ведь проблема конфликта интересов и его правильной оценки. Но все равно некоторые партнерские решения уже стали частью предложения банка или банковской группы. Это не отменяет того, что даже нам самим нужно время от времени более глубоко нырнуть в какие-то вопросы, в неоднозначные трактовки. Для этого необходим рыночный взгляд, и мы получаем view внешних консультантов, которыми пользуемся сами для клиентов. Эта связь никогда не исчезнет, ведь и крупным банкам время от времени придется обращаться в сильные юридические фирмы с хорошей репутацией, в «Большую четверку», в отпочковавшиеся от международных игроков новые структуры. У всех есть своя специализация, рынок тесный, и мы хорошо понимаем или способны быстро разобраться, кто и что умеет. А отдавать свои вопросы на изучение профессионалам – это нормальная практика, альтернативное мнение нужно везде, иногда полезно и подтвердить заключение, которое тебе дали in-house. Клиент только скажет спасибо, если получит максимально полную картину, подготовленную сразу несколькими разными экспертами.

Вот сейчас популярны личные фонды. Регулирование вроде бы есть, но реальной практики по ним очень мало. Двоякая ситуация. Мы очень серьезно изучаем этот вопрос, пытаемся обнаружить любые возможные риски. В таких случаях, конечно, возникает некий рыночный консилиум, который предугадывает и подсказывает, как что-то будет трактоваться, как что-то будет развиваться. Это хороший пример необходимости внешних консультантов, тут нельзя обойтись без совместной работы. Уж не говорю о тех случаях, когда вам нужна мультиюрисдикционная экспертиза, банкам нет смысла держать в штате всех специалистов на свете.

Нередко к вам обращаются по вопросам, формально далеким от банковского дела, – бракоразводные процессы, споры о наследстве. Почему?

Потому что все это напрямую влияет на финансовую составляющую клиента: раздел имущества, создание трастов или фондов, подготовка к передаче активов следующему поколению – все эти задачи требуют понимания особенностей финансовых инструментов, которыми владеет клиент, а банковские юристы знают не только право, но и специфику управления капиталом.

Какие изменения сегодняшнего статус-кво в индустрии вы можете предсказать? От перечня услуг до распределения лидерских позиций, от новых клиентских запросов до полного ухода в цифру или, наоборот, возвращения в физический мир?

В ближайшие 5–7 лет будут три основных тренда. Цифровые финансовые активы (ЦФА) становятся «оболочкой» для любых классов продуктов, от традиционных облигаций и золота до криптовалют и токенизированных долей фондов, их широкое применение ускоряет операции и открывает новые схемы бридж-кредитования. Рынок уже почувствовал, что это удобно и быстро. Сейчас даже делают ЦФА, которые называют – это неправильно, конечно, – аналогом депозитов. То есть просто денежные требования банка. И самим банкам, кстати говоря, это тоже очень помогает, потому что не все свои кредитные сделки можно в капитал положить. А когда ты, зная хорошего эмитента, несешь его клиентам с полной уверенностью в кредитном качестве, с пониманием соотношения риска и доходности, то все отлично реагируют. Есть ощущение, что хороший диверсифицированный портфель клиента может состоять из одних ЦФА, но на совершенно разные активы.

Другой понятный тренд – это искусственный интеллект и автоматизация: мы уже внедряем ИИ-агентов, которые берут на себя часть аналитики и рутинных расчетов, но при этом остаются под контролем живых специалистов, чтобы избежать рисков «галлюцинаций» и ошибок в сложных сценариях. Вообще, искусственный интеллект и перестраивание нашей модели с его применением – это стратегический проект банка на этот год, главный фокус и акционеров, и топ-менеджеров. У нас есть четкий набор критически важных целей, и мы каждую неделю собираемся, чтобы понять, на какой стадии проекта находимся в разрезе каждой бизнес-­линии.

В связи с ИИ меняется не только банковский рынок, а весь мир, поэтому мы делаем огромные исследования, чтобы лучше понимать, в какой среде окажемся завтра. ИИ-агенты, про которых я говорила, внедряются в аналитическом отделе. У нас одна из лучших команд на рынке, в ней работают звезды. Но как получить вторую, третью такую же звезду? Нужно научить искусственный интеллект быть практически таким же, как этот конкретный человек, научить мыслить, как он. Так, добиваясь нужной глубины, ИИ можно подключать в качестве помощника, подсказчика к управлению клиентским портфелем. Это наши основные проекты на этот год. И дальше много-­много всякого сопутствующего.

Интересно будет увидеть интервью вашего ИИ-агента. Но вы назвали только два тренда из трех.

Третий – симбиоз офлайн- и онлайн-­сервисов: несмотря на цифровизацию, клиенты ценят личные встречи и живой разговор; при этом мобильные приложения и виртуальные консультации позволяют поддерживать оперативный контакт в любой точке мира. Скажем так, отличный онлайн-­сервис и глубокая экспертиза – это гигиенический минимум, но без отлаженных офлайн-­процедур private banking у вас не сложится. Забота и личный контакт плохо поддаются оцифровке. В моем понимании успешное совмещение офлайн- и онлайн-­услуг будет одним из важнейших факторов конкуренции. Наши клиенты, которые проводят в России мало времени, прилетая в Москву, где все можно решить по цифровым каналам, сами звонят и предлагают встретиться на кофе. Это связь с клиентом, это личные взаимоотно­шения.

Через несколько лет у вас в подчинении будут сотни людей и десятки тысяч ИИ-агентов? Довольно трудно в такой ситуации обеспечить личный контакт для каждого клиента.

Тут другая парадигма. Мы считаем, что чем больше будет проектов искусственного интеллекта, чем сильнее вырастет их масштаб, тем больше появится бизнеса и тем больше нужно будет людей. Это совсем не про замену человека роботом. Как раз в зоне legal мы видим и возможности, и проблемы. Тут точно можно делать хороших узконаправленных ИИ-агентов, но их обучение – очень сложная вещь. Именно в праве искусственный интеллект галлюцинирует больше всего. Это факт, он просто выдумывает статьи законов, ссылается на несуществующую судебную практику. Потом, когда ты его в этом уличаешь, он просто говорит, что соврал или что-то такое. Это пока рано представлять клиентам.

Может демократизация wealth management, о которой говорят с середины десятых годов, стать по-настоящему прорывной идеей?

Если речь идет о том, что вы предлагаете услуги семейного офиса сегменту mass affluent, то, как мне кажется, там просто нет достаточно сложных запросов. А делать условно индивидуальные стратегии с помощью ИИ – это не совсем wealth management. В премиуме стандартизированные задачи и высокий уровень удовлетворенности существующими онлайн-­сервисами, так что ответ напрашивается.

Другие вещи хорошо реализованы в банках. Получить полный срез по клиенту с учетом его бизнеса мы можем уже сейчас – тут все – от лизинга, факторинга и страхования, каких-то корпоративных действий до подходящего к концу депозита, процентов, погашений, купонов, дивидендов и так далее. Те, кто хочет, могут агрегировать по API в одном месте информацию из разных банков и управляющих компаний. Где именно вы решите составить для себя такую карту – вопрос доверия, а не техники. Всем, кстати, интересны именно комплексные запросы, совмещающие финансирование компаний с личными финансами.

Как на модель вашего private banking влияют санкции и ужесточение комплаенса?

Санкционный периметр порождает «ультрахайриск». Бывает, что вас просят срочно забрать активы откуда-то, бывает, что проверка одного клиента может растянуться на полгода и более, а ошибки в трактовке ограничений грозят серьезными штрафами и репутационными потерями. Однако все уже настроили какую-то дополнительную инфраструктуру. То есть нет, не все настроили. Но почти все обзавелись партнерами.

Лично мы имеем партнеров в дружественных юрисдикциях, параллельно развивая механизмы диверсификации и разблокировки активов, чтобы минимизировать убытки клиентов и потерю времени.

Мы коснулись очень многого, скажите, какой элемент вашей работы требует постоянного внимания. Что вы не можете отпустить ни на день?

Прежде всего – гармонию между глубокой профессиональной экспертизой и искренним, персональным подходом. Необходимо оставаться глубокими специалистами во множестве областей, хорошо знать повестку, постоянно анализировать потребности и предлагать отличный клиентский сервис. Это сложное совмещение. Поэтому мы обязательно держим в фокусе своего внимания технологическую составляющую – скорость, автоматизацию, безопасность, – одновременно не забывая о живом контакте, чтобы клиент всегда чувствовал поддержку и понимал: за любыми цифрами и алгоритмами стоят реальные люди, и, если надо, они решат для него задачу любой сложности.